Une crise peut se découper en plusieurs phases. A chacune de ces temps de la crise correspond différents types de communication. Dans cet article voyons quelles sont les réactions appropriées à chacun des stades de la crise.
La Pré-crise
Tout fonctionne de façon normale dans l’entreprise. Ce calme apparent engendre un déclin dans la vigilance de l’entreprise. La veille a une importance cruciale afin de rester attentif aux évènements qui pourraient survenir.
Le déficit d’attention engendre la multiplication :
- de problèmes de moindre importance,
- de menaces souvent sous-estimées voire oubliées,
- de signaux négligés.
Ce stade se termine quand intervient l’événement déclencheur de la crise.
Dans ce type de crise, nous ne sommes pas face à un événement imprévisible comme un accident ou une catastrophe naturelle. Face aux deux types de crises :
- celles du fait (direct ou indirect) de l’entreprise,
- celles du fait d’un événement extérieur et imprévisible,
l’entreprise ne peut voir des signes avant coureur que pour la première catégorie.
Le stade de pré-crise peut être scindé comme suit
Dans les petites structures, la crise n’est, le plus souvent, même pas envisagée. En conséquence, rien n’est préparé lorsqu’elle survient. Dans les plus grandes organisations, il existe une préparation qui est très souvent déficiente :
- Les managers de l’entreprise sont trop optimistes et ont comme à priori (souvent irréaliste) que la probabilité de la survenance d’une crise est extrêmement faible;
- L’entreprise développe et met en place des normes et des structures de contrôle du risque, y compris de plans de gestion de crise.
- Le risque étant une notion dynamique, de nombreuses organisations mesurent de moins en moins bien le risque de survenance notamment parce que l’organisation finit par croire que les systèmes de gestion du risque mis en place sont suffisants et constituent des barrières efficaces ;
- Les procédures de contrôle du risque sont statiques et révisées à intervalles souvent trop longs alors que l’environnement de l’organisation est constamment en changement. De nouveaux événements viennent mettre en lumière des dysfonctionnements dans les systèmes de contrôle.
- Échec dans l’évaluation du risque et de la prise en compte des signaux d’alertes. Pendant un temps, les événements sont suffisamment légers pour permettre à l’organisation de contrôler leurs effets. Ce sont cependant des signaux d’alertes qui doivent engendrer une révision des normes et procédures citées précédemment ;
- Événement déclencheur de la crise. Si l’organisation ne met pas à jour son système de gestion et de contrôle du risque, parce que les systèmes de contrôle sont inadéquats, un événement, un jour, sera incontrôlable. Et la crise survient.
Les départements de contrôle et de gestion du risque doivent obtenir des autres départements les informations nécessaires à une bonne évaluation de l’environnement externe mais aussi du mode de fonctionnement interne de l’organisation. Une fois cette évaluation faite, il faut bien entendu que l’information circule en sens inverse, de manière à ce que les différentes parties de l’organisation s’adaptent à la modification du risque.
Que faire pendant la Crise en elle-même ?
C’est l’événement déclencheur de la crise qui marque le passage du stade de pré-crise au stade de crise. Quand cet événement advient, l’organisation se retrouve en règle générale dans l’incertitude et la désorientation. En effet, la plupart du temps, l’événement n’est pas anticipé. Une des réactions psychologiques les plus communes en cas de crise est le déni. Ce déni allonge le temps nécessaire à la mise en place de mesures de réductions des risques ou des effets de l’événement déclencheur.
La première étape dans la gestion d’une crise
Reconnaître la gravité des événements: Trop souvent, l’organisation minimise cette gravité, ce qui se révèle finalement être une grave erreur. Ce niveau de gravité va déterminer la réponse adéquate dans le chef de l’organisation.
La gravité d’une crise potentielle s’estime selon trois critères :
- Valeur perçue de la perte probable ;
- La probabilité que cette perte ait bel et bien lieu ;
- L’horizon temporel, c’est-à-dire le temps estimé disponible pour faire face aux événements.
La crise force l’organisation à résoudre une tension, fondamentale, entre l’urgence du moment et les conséquences à long-terme des événements mais aussi de la réponse qui y est apportée.
La première réponse, une fois la crise reconnue et définie comme telle, doit être rapide. Souvent, la première action à prendre dans le cadre de la communication de crise est de transmettre efficacement et rapidement le fait qu’un élément déclencheur de crise a eu lieu. Il s’agit d’informer toutes les personnes qui doivent l’être qu’une crise est survenue.
Exemple de crise vécue par Fedex
Il y a quelques années un client de Fedex a été livré d’un écran d’ordinateur comme ceci :
Le métier de Fedex étant de livrer des colis, c’est celui-ci même qui fut remis en cause à la vue de cette vidéo.
Trier l’accès à l’information
Ensuite, il est important pour l’entreprise de se mettre à la recherche d’informations sur l’événement déclencheur. Ces informations, internes ou externes, doivent permettre d’affiner le niveau de gravité perçue de la crise.
Une fois que l’organisation possède plus d’informations, il est important de transmettre cette information à ses tiers. En effet, nombreux sont les exemples ou un manque de communication a eu des conséquences importantes. Le dernier exemple en date est l’affaire Benalla où il a fallu des jours pour que E. Macron ne s’exprime sur le sujet.
Réagir à la crise
Si agir vit est important, avant d’agir, il faut comprendre, afin de ne pas gaspiller de temps et d’argent dans des actions qui, au final, se révèleront être inutiles voire contreproductives.
Les réponses initiales font plus que donner le ton, elles déterminent la trajectoire de la crise.
Ces mesures initiales, à disposition de l’organisation lorsque la crise frappe, ont généralement trois caractéristiques :
- L’engagement public, sur lequel il est difficile de revenir. Il s’agit là d’une affirmation, faite en public et de laquelle on possède une trace. Revenir sur des promesses de dédommagements, de couverture éventuelle de frais, ou d’actions punitives envers les responsables est difficile, voire impossible.
- La capacité, qui concerne la capacité relative à traiter l’information. L’organisation se dit prête et capable de faire « quelque chose » pour secourir les éventuelles victimes.
- Prédiction. On attend d’événements qu’ils suivent un modèle de développement connu à l’avance. Si la crise modifie de tels modèles, elle force l’élaboration de nouveaux modèles de fonctionnement, parfois basés sur l’expérience du genre d’événements auxquels l’organisation doit faire face.
Une fois ces premières mesures décidées, elles doivent être communiquées en interne comme en externe et appliquées. Les décisions suivantes doivent être prises en accord avec ces premières mesures, afin de garder une cohérence dans les actions à mener.
Afin d’être clair et complet, voici les premières étapes du stade de crise, à adopter pour toute organisation qui aurait à en subir une :
- Reconnaître l’existence d’une crise
- Transmettre aux différents niveaux de l’organisation le message de crise
- Rechercher des informations internes et externes sur l’événement déclencheur et préciser de niveau de gravité de la crise
- Transmettre l’information aux tiers pouvant en faire un usage direct
- Déterminer les premières mesures à prendre et communiquer à l’extérieur
La réaction de Fedex à la crise a été très bonne et répond à ce éléments requis :
Post-crise : le stade suivant la crise
Le stade de crise est le moment le plus difficile tant les nerfs y sont mis à rude épreuve. Heureusement, il ne dure pas. Quant le paroxysme de la phase de crise est dépassé, on entre en post-crise.
Si elle est bien gérée, la communication post-crise peut permettre à l’organisation de sortir grandie de l’événement. Elle peut justifier de l’apprentissage des erreurs commises.
La communication post-crise est scindée en trois étapes
1-. Sauver ou restaurer la légitimité de l’organisation
La responsabilité sociale de l’organisation
La crise sème le doute dans l’esprit du public sur le fait de savoir si le comportement douteux de l’organisation, est acceptable ou non. Suite à une crise, l’une des principales préoccupation du management est de sauver la légitimité de l’organisation. La couverture médiatique importante et la controverse placent l’entreprise sur la défensive. Cette situation la contraint de montrer sa légitimité et celle de ses actions.
Selon K.M. Hearit, « un indicateur clair de la légitimité sociale est l’émergence d’une animosité publique vis-à-vis de l’organisation ».
Regagner sa légitimité est un processus long et complexe au travers duquel l’organisation tentera de rallier à elle le sentiment public, afin qu’il soit en concordance avec ses objectifs, sa mission et sa vision.
Si le retour au profit est important aux yeux des actionnaires, il ne suffit pas à rétablir complètement une légitimité perdue.
C’est pourquoi les organisations mettent l’accent sur ce qu’elles font d’un point de vue social, vis-à-vis de leurs employés mais aussi des tiers.
Issues Management
L’Issues Management peut être défini comme étant l’utilisation stratégique de l’analyse des problèmes et des réponses apportées afin de permettre à l’organisation de faire les adaptations nécessaires pour atteindre l’harmonie avec la communauté dans laquelle elle évolue.
Après la phase la plus aiguë de la crise, l’entreprise se verra souvent bombardée de questions du type :
- pourquoi ?,
- comment ?,
- etc.
Les organisations doivent y répondre dans la phase post-crise et pour ce faire, elles doivent avoir un rôle actif dans les enquêtes qui suivent la crise ainsi que le débat qui s’ensuit.
Il s’agit là d’une communication de proximité tout autant que d’une communication de masse. Ne pas s’engager dans un débat public peut être particulièrement dommageable pour l’organisation, et c’est d’autant plus vrai à l’époque des médias sociaux.
L’image de l’organisation
La troisième dimension de cette première étape dans la communication post-crise est la restauration de l’image de l’organisation.
Selon William Benoit, il existe plusieurs stratégies de restauration de l’image :
- Déni, Mortification,
- Éluder ses responsabilités,
- Prendre des mesures correctives,
- Réduire l’impact causé par l’événement.
Cette variété de réponses permet de comprendre les possibilités qui se présentent à l’organisation quand il lui faut expliquer ou justifier la crise. Selon le contexte dans lequel la crise est survenue, de même que le but final recherché par l’organisation, il conviendra de choisir la bonne stratégie.
Cela nécessite une bonne compréhension des événements.
Il est primordial d’éviter à l’organisation de se contredire dans ses explications.
Une enquête devra déterminer les éléments clés de la crise. Grâce aux résultats et aux premières mesures prises une fois la crise survenue, l’entreprise pourra établir sa stratégie de communication post-crise à plus long-terme en adoptant une des stratégies qui viennent d’être citées.
2-. Les apprentissages à tirer de la crise
Comprendre, a posteriori, le déroulement de la crise
Lors du stade post-crise la pression est retombée, cela permet aux organisations d’analyser et de comprendre le déroulement de la crise. Il s’agit de la phase de compréhension rétrospective. Karl Weick la définit comme un processus d’apprentissage qui prend lieu lorsque les gens se rendent compte de détails préalablement négligés et négligent ceux qui étaient préalablement remarqués.
Les organisations cherchent à déterminer comment des suppositions et hypothèses que l’on pensait établies on pu mener à la crise telle qu’elle est survenue.
Par ailleurs, les différents intervenants dans la vie de l’organisation vont demander des garanties sur les points suivants :
- la vulnérabilité potentielle de l’entreprise,
- l’amélioration des procédures de gestion de crise,
- les actions qui peuvent être entreprises pour diminuer les probabilités que survienne une crise similaire.
Reconsidérer la structure organisationnelle
La question de la réorganisation de la la structure de l’organisation doit se poser.
Lors de la post-crise, la critique est fréquemment adressée aux échelons hiérarchiques les plus élèves. Un changement à ce niveau, de même qu’une modification de la mission de l’organisation ou de ses modes de fonctionnement est parfois nécessaire pour regagner une légitimité perdue.
George P. Huber définit ses repositionnements structurels comme un désapprentissage, matérialisé en un rejet d’une connaissance considérée comme valide. Suite à ce désapprentissage, un nouvel apprentissage bénéfique survient.
Apprentissage indirect
Certaines approches et stratégies mènent au succès alors que d’autres mènent à l’échec. L’observation des concurrents ou partenaires similaires est, dans ce contexte, importante. Les réponses apportées par d’autres à leurs crises peut servir de modèle. A contrario, les mauvaises pratiques doivent aussi attirer l’attention afin de ne pas les reproduire.
3-. La rémission
Expliquer : La rémission commence par une explication. Ce processus aide les tiers à comprendre les mécanismes entre les différentes dimensions de la crise afin de mieux anticiper le futur et pouvoir remarquer les signaux d’alerte.
Oublier : La crise crée une tension. L’oubli est utile pour que la confiance et l’optimisme reprennent le dessus sur le stress.
Se souvenir : Se souvenir des éléments qui ont permis à l’organisation de se sortir de la crise. Se souvenir ainsi des moments forts permet un apprentissage des procédures qui ont eu un effet positif.
Se renouveler : Dans des situations de crise extrêmes, il n’est plus question de restaurer son image, d’expliquer ou de recherche des causes. Il convient de se réinventer via une véritable reconstruction.